拜耳收购孟山都，是在全球行业演进大背景下，内因与外因叠加作用下，世界种业格局发生的一次巨变，堪称巨头之间“硬实力的重组、跨领域的聚合、黑科技的革命、大平台的再造”。奠定了未来一个时代全球种业态势，反映了产业演进的内在逻辑，对我国种业深化改革、扩大开放、加快转型升级，既形成了战略紧迫感，又提供了更新的经验和更高的标杆。

怎么看?四大关键词凸显种业全球化步伐

　　第一，这是全球大宗商品价格波动、企业生命演进、资本投入变现三大周期三维叠加共振下的“自然突变”。

　　从全球农产品等大宗商品价格波动来看，全球主要农产品的真实价格在经历了2001—2011年的攀升，到达阶段性高点后，自2011年起已进入下降周期，并将延续到2025年。这对农业产业链上各环节，包括种业构成了巨大的压力。产业链后端的利润空间被大幅压缩，种业巨头们必须要寻求转变。

　　从企业生命演进周期来看，“起—承—转—合”的阶段论是很精妙的概括。不论是孟山都、先锋还是其他种子企业，在起点开始逐步积累、成长，经过世代传承，将趋势的判断、技术的颠覆、先机的把握、大胆的投入、持续的执行、艰难的坚持完美融合，终于在将近20年的持续奋斗后确立起国际种业的霸主地位。随着时光流转、需求演变及供给迭代，即便是国际巨头也必须“再出发”，打造足以颠覆上一代的新战略、技术和产品，进而实现螺旋式上升。在此过程中，“合”是一个常见的选择。

　　从资本投入变现周期来看，资本投入的终极目标是获取回报，资本最善于抓周期，最主要看成长性。逆周期投入、顺规律收获是资本的特点。在孟山都的发展历史中，资本投入就发挥了很大作用。孟山都擅用资本，不断将科技创新、产业发展与现代金融协同，在行业内掀起过一股股并购浪潮，完成了一宗宗堪称“史诗级”的大并购，推动了美国乃至全球种业由分散走向集中、革命性新技术快速推广。在此过程中，资本也逐步由投入期走向回报期。

　　第二，这是一次全球性、跨领域、深层次的“格局重构”。

　　由孟山都所发起的这场合并案，催生出一连串的种业“世纪大并购”，陶氏杜邦合并，中国化工收购先正达，以及巴斯夫针对剥离部分业务的“买买买”，而在中信农业携手隆平高科收购陶氏巴西特定玉米种子业务之后，全球种业格局的迭代初现，这在两年前难以想象。

　　不仅仅是种业，合并的还包括农化业务和植物保护，或者说是种子业务与农化业务的全面组合。因此，这是一场力图在农业投入品端构建整体竞争优势的革命。不仅仅是要素组合发生变革，品牌和运营模式都将发生重大变化。合并后拜耳的种子业务可能会形成德国和美国（圣路易斯）两个总部，孟山都作为公司品牌不再使用，但是具体产品的品牌仍将供应；陶氏与杜邦合并后，为种子业务创造了一个新品牌；中国化工保留了先正达的品牌，体现对其价值的认可；中信农业与隆平高科为收购的巴西业务起了一个新名字：LP Sementese Biotecnologia Ltda，简称LP Sementes，寓“隆平种子”之意。

　　第三，这是一次种企面向未来，推动技术迭代、集成与转化的“聚焦压强”。

　　科技革命是产业革命的先导。孟山都最初发起对先正达的并购，到最终与拜耳合并，很大程度上乃是基于战略上对生命科学与数据科学之间转变趋势的重大判断。数据科学已经成为未来生命科学迭代的核心。

　　其一，数据科学已成为育种的基础。孟山都数十年来通过并购、合作等方式获取的海量优良种质资源，分布在温带、亚热带、热带等广袤分散的区域，这就需要进行数据整合，形成强大的中央数据库，支撑育种平台高效运转；其二，数据科学已成为农户整体解决方案的基础。通过数据平台将种子、植物保护、技术服务、气象信息等整合起来，使得农民和企业同时享受价值增值；其三，数据科学已成为企业内部运行的基础。不论是客户关系管理、价格决策、供应链管理，还是更好的决策、更高效的开展业务或者更有效的服务客户，都可以借助数据科学工具加以实现。据了解，孟山都近3年来通过这个工具，每年减少营业成本约5亿美元。

　　通过合并，拜耳和孟山都要面向未来进行更强大的研发投入。拜耳的研发投入力度本来就很高。2017年度的整体研发预算是48亿欧元，平均每天1,315万欧元。拜耳承诺，合并之后，在前6年的经营过程中，要投入160亿美元用于种子研发，也就是平均每年27亿美元。因此，拜耳与孟山都的合并，不是以缩减成本为目标，而是以在种业创新方面更多投入和更高产出为目标。

　　第四，这是超大型巨头企业之间构建产业联合体、创新大平台的“优势竞合”。

　　在全球范围内，种业已经凸显“强者更强”的格局，已经完成由分散向集中的飞跃。即便如此，一家巨头也很难真正做到百分百“赢家通吃”。存在突出优势，就一定会存在潜藏劣势，可能是在区域布局、业务模式、产品组合、技术储备或者管理运营，亦或者其他方面。面对庞大的、差异化巨大的全球市场，巨头之间脱离不开竞合关系。不仅仅是剑拔弩张的竞争，更需要优势互补的联合。在选择单打独斗，还是选择联合协作上，我们看到，经历这一轮超大型并购重组，巨头之间最终选择了联合协作，而且是从资本上比较彻底的联合。

　　以拜耳和孟山都为例，拜耳是一家超大的全球农化公司，拥有人体生命健康类产品业务、农化业务及小部分种子业务，此外，还拥有动物保护业务，在欧洲的实力非常强；孟山都则有非常大的种子业务以及小部分农化业务，在美国更加强大。这两家公司过去是在交叉重叠领域存在一定竞争，但是差异化优势明显，通过合并，双方可集中各自优势，弥补短处，实现更大更广的产品组合，为用户提供整合的解决方案，成为一个更加全球化的公司。

如何做?强强联合、打通链条

　　从并购案中可以看出，全球资源流动、企业联合、格局迭代、技术演进是行业发展的大势所趋，我国该如何应对？个人认为，答案就是4句话：深化改革，扩大开放，破除藩篱，迎头赶上。

　　第一，在全球格局重构的形势下，加快研发资源的流动与创新体系的升级。单点技术的突破、某个产品的升级，这是结果。要批量地产出好结果，关键在于持续深化种业领域创新资源配置的体制机制改革。在事业单位与企业机构之间的制度藩篱真正打通之前，需要在基础性公益性研究与应用型商业化研究的两类创新主体之间构建更加有效的、统筹协同的组织机制，有效解决创新链两端“牛郎织女”的集成问题，完成种业企业成为创新主体的历史性跨越。

　　第二，推动企业之间的联合、企业与资本之间的结合，并构建承载要素流动集成的创新大平台。我国种业产业化、市场化历程短，企业尚处于成长阶段，单一企业在资本规模、竞争实力、全球布局等方面与跨国巨头存在代际差异。需要企业之间通过联合实现优势互补；需要科技创新、产业经济与现代金融的深度融合，贯彻“科技为本，金融为用，打造产业航母”的发展理念；需要构建硬实力、大平台。大力培育一批大而强的产业创新主体，同时营造法治市场环境，大幅度提升知识产权保护的标准和执法的力度，保障生命活力旺盛的中小企业发育生长，从而实现创新主体的多层次分布，以及每个层次的发展。

　　第三，抓住新一轮技术革命的浪潮，在生物工程的技术迭代与产业制高点方面下功夫。生命科学不断向纵深发展，生命科学与数据科学、制造科学的结合越来越紧密，未来育种向智能化方面迭代，常规育种的内涵与外延正在发生深刻的变化。当今世界正在发生新的技术革命，跨国巨头已经十分敏锐地向这个方向迈进。这就需要我们动员大企业、大机构、大资本的力量，打造大平台、联合体。

　　第四，推进开放式创新，大胆吸收全球的创新成果和研发资源。在更高水平的开放中，倒逼企业并购重组、接受全球竞合的洗礼，更大力度、更深层次、更高水平地参加到全球创新要素的重组、研发资源的流动中，共建、共享、共创新可能，推动我国种业体制机制改革和创新体系重构，实现在新的历史时期的产业升级。

　　第五，加强“中国深度、全球广度”的产业战略研究，支持产业科技创新研究机构的大发展。为深化科技创新与产业发展、创新链与产业链的进一步融合，我们需要发展大企业联合组建的、凝聚产业需求的新型产业智库、产业标准机构，这类机构应该得到政府的大力支持。

农药快讯, 2018 (14): 4-5.