德鲁克在《管理的实践》一书《培养管理者》章节中说：“任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来的管理者展现经营绩效。由于今天的企业基本决策需要更长的时间才能开花结果，因此未来的管理者就变得格外重要。”“培养管理者已经变成非做不可的工作……寻找、培育和考验未来领导人都是非常重要的工作，最优秀的人才必须投入全部心力在这样工作上。”德鲁克还说：“未来管理者不只通过知识、能力和技巧来领导，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。”

    克胜集团蜻蜓研究院主办、德鲁克管理学院协办的《八项基本管理技能》课程告诉我们，管理者应该承担的五项基本工作、应该具备的八项基本管理技能，让我们受益良多，指导我们系统梳理管理工作，提高管理绩效。

克胜集团吴重言董事长给资源讲师肖凤德发放聘书

    克胜集团吴重言董事长出席活动并向北京彼得·德鲁克管理学院资深讲师肖凤德发放未来计划导师聘书。

1  克胜发展需要管理者担当五项基本工作

    管理者的责任和基本工作是什么？以前我们知道毛泽东说过：“领导的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”这次课程了解了德鲁克指出的管理者五方面基本工作，即制定目标、组织工作、激励与沟通、衡量、培养人才。举例来讲：

    （1）关于目标。管理者应该根据企业总体目标，给自己以及自己负责的领域设定具有挑战性的目标，让自己和团队更有激情。制定目标要注重全面、平衡的绩效，根据克胜实际，追求5个绩效目标，即：市场地位、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、创新。管理者可将5个绩效目标作为管理行动纲领，制定具体目标，制定目标要坚持SMART原则，即清晰具体、可衡量、现实可行、目标关联、有时间限制。

    （2）关于衡量。德鲁克说：“如果目标只是一些良好的愿望，那么它们就毫无价值可言，我们必须把目标转化为各项具体的工作。”而工作始终是具体的，始终有（或者应该有）清楚、明晰、可以衡量的绩效、完成的期限和责任的具体分配。坚持做衡量方面的工作，也是克胜强调的“标准思维”“成果思维”的体现。管理者不是看你辛苦不辛苦，是看有没有效果。认可的是，有没有贡献。管理靠成效验证，忙碌不等于产出，行动不等于进展，做事不等于成果。

    （3）关于培养人才。管理必须让组织及成员在客观需要和机会发生变化时能够不断地成长和发展。要让克胜的更多部门都成为一个学习和教学机构。培训必须融入公司的每一个层级，并长期坚持。发展首在储才，储才需要兴学。蜻蜓研究院作为克胜的技术平台和培训平台，希望在系统培养人才方面有所建树。

2  克胜发展需要管理者锻炼八项基本技能

    （1）制定计划。计划既是行动和思考的工具，又要有表格和数字。德鲁克说：“管理者的具体工作就是把具体的资源投入到创造未来中去。”诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·哈里·科斯说：“企业的本质是一种资源配置的机制，是替代市场进行资源配置的组织。”“企业面临的挑战是，如何缩短一个产品研发周期，如何提高一个班组的产量，如何提高一组设备的使用效率，如何减少库存数量等，这些本质上都是如何优化资源配置效率。”要解决资源配置问题，调研、思考了之后制定计划是解决问题的第一步。

    （2）行动和检查。把每天、每周、每月要做的工作写下来，形成任务清单，可通过“重要紧急”四象限法，分清轻重缓急，决定优先次序。坚持28法则、要事第一。学会使用双轮矩阵，做上周评估、下周计划并对照半年目标。通过钉钉工具，及时检查团队成员、下属的计划执行情况。“防火”“救火”常记心头，按时检查防微杜渐，将意外转化为例行，避免频繁地“救火”。通过标识、可视化管理和培训，让员工减少犯错的机会，保证“防呆”。德鲁克说：“管理好的工厂，都是平淡无奇的。”

    （3）委派和授权。授权的意义应该是把可由别人做的事情交给别人做，这对管理者，可以有效利用时间和精力，提高团队效能，促成员工个人发展；对员工，提高他们解决问题和决策能力，调动员工积极性，也为公司培养人才。委派和授权要防止卸责，避免把责任推卸给下属。

    （4）指导。德鲁克说：“管理者必须明确地理解他同下属的关系，实际上是对他们完成工作和取得成就承担责任和义务，而不是‘监督’他们。”通过《成长教练》视频案例学习，我们了解了辅导的5个步骤，即开场（OPEN）、澄清（CLARIFY）、展开（DEVELOPMENT）、认同（AGREE）、总结（CLOSE）。4种因人而异的指导方式，即针对能力高意愿低的支持型，能力低意愿高的教练型，能力高意愿低的授权型，能力低意愿低的告知型。要掌握教练式技能，可按6个步骤：描述现象、明确目标、正确发问、倾听鼓励、共同讨论、总结跟进。

    （5）拟定绩效期望。德鲁克说：“我们听到的说法是，每个人的控制幅度不能超过6～8位下属。然而，管理职责的幅度要视下属需要协助和教导的程度而定……当我们在组织中步步高升时，管理职责的幅度也随之扩大。管理新手需要最多的协助，他们的目标最难清楚界定，绩效也最难具体衡量。”没有绩效期望，指导会落空，培训员工没有抓手。有了绩效期望，让员工有清晰的个人目标、有效的衡量标准和及时的评估反馈，从而有助于自我管理。自我管理虽然重要，但实际情况中，被管理者更需要管理者的“控制”，绩效期望也有助于“管理控制”。

    （6）传达期望。表扬和批评是我们几乎每天都要做的工作。表扬的艺术在于具体、及时、强化积极行为、寄希望于表扬之中、授经验于表扬之中。积极的批评在于积极的氛围、陈述事实指明差距、听取员工的陈述、讨论事情的起因和后果、对员工下一步应有表现达成一致、以积极的方式结束谈话并表达信任。

    （7）有效沟通。管理好自己，不要情绪化，是一种自律。沟通中学会积极的倾听；要耐心地听完整，不打断别人的话；认同与鼓励，比如目光接触与点头示意；反馈与确认，复述并适当提问；避免批判，减少挑剔；理解与换位思考，感同身受产生共鸣。有效沟通要坚持尊重、信任、兴趣和主动原则。

    （8）培训员工。人是一种资源，所以要利用、开发。人又是一种自我利用的资源，需要让自己增值。不断学习、挑战新目标，学到的运用在生活和工作中。德鲁克说：“优秀的管理人员不是天生的，而是培养出来的。对于人这种特殊资源进行经营，始终意味着要开发人才。”培训内容的KASH模型，即知识（做什么、为何做）、态度（意愿，想做）、技能（如何做）和习惯。从培训到学习，学习模式运用721法则，即70%在岗培训，即在工作中；20%非正式学习，比如从他人身上学习，观察或模仿；10%正式学习，如课堂培训。德鲁克说：“一个人在教导别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图协助别人开发自我潜能时，也能提高对自己的要求，充分自我发展。”我们需要通过建立机制、培育氛围和激发愿景来实现团队持续学习。克胜发展需要管理者用身心参与。德鲁克说：“人们只对参与的事情承担责任。”参与感带来责任感，参与的过程，就如抚养孩子一样。克胜发展需要管理者知行合一。德鲁克说：“管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

    克胜转型升级发展一直在路上，让我们一起练就过硬本领，见贤思齐，奋发努力，让勤奋学习成为干事创业的动力，让增长本领成为搏击取胜的能量！

农药快讯, 2018 (22): 15-16.