供应链是围绕企业经营核心，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户构建一个整体的功能网链结构，是产品生产和产品流通的集合。

    对于企业来讲，采用供应链管理是通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，来实现三个最终目的：一是提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性），二是降低公司成本（降低库存，减少生产及分销的费用），三是企业整体“流程品质”最优化（错误成本去除，异常事件消弭）。然而，目前企业为了抢占市场份额，多采取“多品牌＋多产品＋多渠道”的模式，这就给供应链带来了压力。

    2019年6月30日，在常州召开的第四届中国农药行业供应链和采购管理研讨会上，江苏省农垦生物化学有限公司朱悦总经理分享了多渠道农药营销模式对供应链的挑战。朱悦总经理从背景、定义、挑战、方向、职能、未来这6个方面进行讲解。

江苏省农垦生物化学有限公司朱悦总经理

背 景

    中国农资（制剂）市场低迷。自2016年产品市值出现断崖式下跌，2017年及2018年虽有所上升，但仍是比2013—2015年市值低；产品销量自2013年开始，截至2018年都是呈现下降趋势；而产品处理面积自2017年开始，截至2018年，呈现快速下降（图1）。硅谷的一位CEO说过，经济低迷，唯有低成本者可以生存。

    低成本的要求导致供应链第一时间被放在台面上，其原因在于第一是供应链的人在企业里所占比例最多，第二是企业70%的成本来自供应商，供应链是除研发之外投入最多的，第三是除去研发的话，企业大部分的资产项目都来自供应链。

来源：GFK Sigma 2018与中国农村经济形式分析与预测(2017—2018)

图1  中国农资(制剂)市场

    中国农资市场是典型的离散型市场。没有一家企业（具有企业品牌）超过7%的市场份额，这是中国农化市场区别于世界农化市场的一个特殊表现（表1）。

    朱悦总经理同时列举了几个数据说明中国农资市场的情况。我们需要服务2.3亿承包户，7,000万户新型农业经营主体，也就是大户，而这些大户占农民承包地总面积的35.1%，同时还有接近65%的土地是在非常离散的小户手中，而这1.6亿小户需要我们去服务的对象是非常庞大的。同时在市场上还有100万零售商，大于3,000家制剂厂家。

表1  中国农资市场份额

来源：GFK Sigma 2018与中国农村经济形式分析与预测(2017—2018)

    朱悦总经理同时以陶氏产品‘稻杰’为例说明，产品总体认知度高达74.4%，但在批发商和零售商中产品铺货情况仅分别为30.9%、37.5%。

多品牌、多产品、多渠道定义

    多品牌，即根据不同市场细分的价值诉求，提供具有差异性的产品与服务，并利用母品牌或已有知名品牌，延伸发展多个子品牌或知名品牌，以形成一个立体的关联的品牌体系。

    多产品，即根据同一市场细分的价值诉求，提供相同的产品与服务，并简单地给予不同的产品商标或形象（一品多牌），以形成一个相对简单的产品系列。

   多渠道，即指对同一或不同的市场细分，与多种渠道提合作，为用户提供购买的便利性，以提高渠道与市场占有率。

    朱悦总经理以“宝马之悦”这个品牌为例，说明多品牌、多产品、多渠道最终希望达到的效果。宝马以“悦”这个品牌价值延伸出很多子品牌，品牌之下催生系列产品，同时通过品牌延伸出多个渠道。

    目前，企业多采用“多品牌＋多产品＋多渠道”的模式才能抢占到市场份额，这也就带来了供应链的挑战。外企多品牌模式做得不错，为了抢占市场份额也往多产品走，国内企业把多产品模式做到极致，现在投入研发做差异性，然后再向多品牌模式规划。

    对于市场营销而言，多品种意味着批量小；对于供应链而言，意味着更低的预测准确率、更多的客单量、更多的SKU、更短的备货时间、更低的最低起运量、更高的物流成本、更短的采购周期、更复杂的供应商管理等；对于企业运营而言，意味着重资产运营，资金占用率高、供应商多。

    具体来说对供应链的挑战有这几个方面：对客户所做的营销管理（市场、销售、客服、产品、项目）面临需求复杂的问题，即产品线长、产品SKU多、需求独特、产品复杂度高；对供应商所做的供应管理面临重资产运营的问题，即资金占用率高、供应商多、供应商管理复杂、成本高、效率低、质量风险高；对供应链协调与计划而言，面临着计划复杂的问题，即计划数据复杂、计划判断困难、紧急需求多、库存高、库存周转率低、过期产品处理复杂。

    那么如何来解决问题迎接挑战呢？单纯指望“供应链管理”来解决问题是不现实的，这就需要企业运营的铁三角（图2）以达到降低成本，提高效率的目的，一切为了企业利润率服务。

图1  企业运营铁三角

    对于产品管理而言，需要强化产品管理和体系化设计，降低复杂度驱动的成本，增加产品的差异性（有利于提高产品的竞争力）。

    对于供应管理而言，为了达到低成本、高效率，需要提高供应商管理，共享供应链资源，轻资产运营，同时也需加强与营销团队的合作，而营销管理为了产品有个不错的价格，需要与供应管理一起改善供应链计划中的判断，控制库存。

    就供应链管理职能而言，“供应管理”应上升到战略层面，“供应链”应参与“产品管理”与“营销管理”，“供应链”应具备分析能力，以支持战略制定与运营管理。

对未来的展望

    对于供应链，是否可以思考下全产业链的问题？企业需要轻装上阵，建设共享型供应链，提高全产业供应链的利用率，降低成本，这可能是未来变革的趋势。在未来，多渠道不会局限于飞防、种子、电商等，全球很多服务于农业的企业，诸如大数据、食品安全、粮食采购等，这些企业可能成为我们未来渠道的一部分。

    物联网、智能制造、C2M等给了我们无限遐想，这些新概念在其他行业都有讨论并且应用，相信在农业领域也会一步步实现，而人工智能的发展，5G时代的到来，大数据时代使得智能供应链也将成为现实，挖掘新知识，智能化的知识管理和更加实时有效的数据，来帮助企业提高决策的准确度。这些方面供应链都在扮演战略性的角色！

农药快讯, 2019 (14): 8-9.