拜耳作物科学中国区销售总监徐晓海先生曾先后在全国农技推广服务中心、陶氏益农、杜邦、科聚亚、龙灯等多家单位（公司）任职，多年来积累了丰富的技术和营销经验。在“2017中国农药行业市场和销售高峰论坛”上，他结合实践经验，分享了自己对农药市场营销的渠道建设和基层推广的体会。

1  农药需要怎样的渠道建设？

1.1  是渠道合作,不是渠道管理

　　徐总提到：“会议室做工作计划时，是我们管理渠道伙伴，而真正在一线非常有可能是渠道伙伴在管理你的销售人员。”首先一定要有“交换”的概念，这是营销的核心词汇。当然，“交换”不意味着它是等值的，哪一方能够从渠道合作中得到更大的利益，与双方在各个方面的竞争力对比紧密相关。徐总列举了几个例子，如：是否具备研发能力，成本是否有竞争力，用户在谁手里，是否具备较强的营销能力？关于竞争力，万变不离其宗，就是迈克尔·波特总结的竞争战略：总成本领先、差异化、专一化。大家都需要找到自己的竞争力，有了这个前提，才能够在渠道建设和合作方面处于主动地位。总之，我们需要认同交换，而不是单方向的渠道管理。

　　如上图，上面是制造商，下面是目标细分市场的所有用户。在制造商和目标用户之间是渠道。在这里假设是一个三级渠道的结构，第一层是一级经销商，第二层是8～10家二级经销商，第三层是若干家零售商。那么，我们应有的渠道结构是怎样的？第一，渠道覆盖度要宽，能够覆盖到较多的目标用户。在大多数情况下，渠道覆盖度可以简单地理解成对地域的覆盖，但是这个理解并不标准。徐总用法国某地的一个实例做了说明。在那里，一半的农户由传统分销渠道供货，另一半农户由种植者协会供货，两个渠道是相对独立的。在这种情况下，产品就不能只覆盖到地域，还需要争取在两个渠道都有覆盖。意即，若按“二八法则”来说，要能覆盖到80%以上的目标用户。第二，渠道层级越少越好。每增加一个层级，就会增加更多的用户成本，降低产品的竞争力。每增加一个层级，渠道运行效率也会相应降低，包括供货、收款、信息沟通三个方面的效率。一个公司内部的组织架构亦然，汇报层级越多，运行效率越低，需要去思考这个问题。第三，钱包份额要高——产品占渠道伙伴相同目标细分市场所有产品的销售额比例要高，意即需要争取渠道伙伴主要经销我公司产品。如果在这三方面都做得不错，能够在目标细分市场赢得30%～40%的市场份额，这会是一个比较好的结果。

　　当然，随着土地流转，用户数量会减少，渠道结构会扁平化。最终，部分制造商会抢不到用户资源，这也是一个不可避免的趋势。

1.2  如何选择一级经销商？

　　以一级经销商的合作为例，徐总列举和评价了若干常见的经销商选择标准，及各个标准的重要性程度：

　　（1）讲信誉：非常必要。这一项的必要程度应该高于所有其他标准。

　　（2）理念一致：较为必要。这里指营销和管理的理念。虽然这一项不好衡量，是一个软标准，但是应该有较高的必要性。

　　（3）经营产品专一：较为必要。针对一个目标细分市场，经销商应该以我的产品为主。

　　（4）下游网络覆盖度好、直达零售商和大户：较为必要。这两项标准，最好二者有其一。

　　（5）进货资金充足、渠道管理强、宣传推广能力强、不窜货、管理和服务好：这5项标准，总体来说，中等必要。需要根据自身的需要，从中选择和确定哪几项标准更重要。

　　（6）愿意向下赊销、宣传推广投入多、业务处于上升期、销售额排名前几位：在大多数情况下，这4项标准并不是必须的。

　　以上各项标准，只是对行业内常见的经销商选择标准的一个汇总。具体到一家制造商或总代理商，在选择经销商时，应该只有几项标准，或只赋予几项标准较高的重要性。设定的标准过多，最终会选无可选。

1.3  什么是"我的零售网络"?

　　“那些经销我的产品的零售商，未必就是我的零售网络！”制造商和总代理商需要消除错觉，认识到与零售网络的合作，具有不同的深度。

　　（1）零售商“认识我们”：意即在产品名、公司名、销售人员姓名三者之间形成联想，可以说是“我的零售网络”的最基本特征。有些情况下，恐怕连这一点也未必能做到。

　　（2）支持推广：几家重点零售商支持我们做示范，帮我们组织田间观摩和农民会，开展各种推广活动。做到这个程度，才开始有了“我的零售网络”。

　　（3）召集议事：制造商或总代理商能够把所有重点零售商召集在一起议事，而不是靠经销商去组织，才真正有了“我的零售网络”。

　　（4）行动一致：几乎所有的重点零售商在销售产品时，能够做到遵守大家共同制订的规则，行动一致，才是“我的零售网络”的最高标准。

　　以上只是对零售网络合作的深度的一个示例。各个制造商和总代理商对零售网络合作，需要设立自己的标准或目标。

1.4  与渠道伙伴合作的内容有哪些?

　　概括来说，与渠道伙伴合作的内容应该分为三大部分：营销计划、合作条件、激励机制。

　　第一，营销计划。需要有一个简化版的营销计划，用于与渠道伙伴的合作。这个营销计划应该包括销售目标、产品定位、营销组合（产品、价格、渠道、推广）三部分内容。一线销售人员必须就这几项内容与渠道伙伴做沟通，并为他们所接受。

　　第二，合作条件。合作条件应该在合作之初就准备好。第一个合作条件应该是交易方式，包括预收款、现款、授信和回款等。订单流程、退换货规定、要求经销商提供货物流向数据、本地化销售等，也是基本的合作条件。双方是否共同设定渠道价格体系，或许需要视情况而定。若双方能够共同确定营销活动时间表，则是较高的合作水平。在以上各项合作条件中，收集货物流向数据是个难点，也是农药行业的一个客观情况。这导致无法准确地进一步深入研究营销战术，尚无很好的解决办法，这里提出来，供大家思考。

　　第三，激励机制。既然有要求、有条件，就应该有相应的激励机制。第一种激励应该来自交易方式，预收款、现款、授信和回款等不同交易方案中，本身就包含着激励机制。第二种激励是返利。这个激励手段很常见，但是存在一个普遍问题，管理者总是倾向于设置较高的返利金额或比例。徐总在报告中说：“设置返利时，一定要至少问自己三遍这句话：‘我为什么要6%，3%够不够推动渠道合作伙伴达到我想要的效果’，产品经理或价格经理一定要克服冲动。”第三种激励是各种形式的奖励。第四种是“惩罚”——如果渠道伙伴没有达到要求，可以少给或不给激励。

　　把提供价格折扣作为一种激励也很常见。价格折扣本应该用于做好计划之后、市场竞争形势临时发生变化的时候，是否该用作一种激励手段，需要思考。

　　一线销售经理们，经常把宣传推广费用作为对渠道伙伴的奖励，这是完全不可取的。这项资源应该是用于创造用户需求，通过用户需求的增加，来增加渠道伙伴的收益，而不是直接支付给渠道伙伴。坚持预算制度，专款专用，是一项基本的管理。

　　所有这些都需要通过沟通来解决：事先沟通——若是事后沟通，上述计划、条件、机制不会发挥作用；有效沟通——避免信息通道受阻，由专人负责沟通或许是个好做法，供参考；正式沟通——留有依据，以示正式，以示重要。

　　综上所述，渠道建设的主线是：本质是基于各方竞争力的合作，而不是单向的管理渠道伙伴；首先是确定自己的渠道结构；确定结构之后，需要按照标准去选择各级渠道伙伴（报告中只是以一级经销商为例，来讨论选择标准）；选择合作伙伴之后的下一个要点是，明确在各个渠道层级，应该合作到怎样的深度（报告中只是以零售网络为例，来讨论合作的深度）；最后，合作的具体内容应该包括营销计划、合作条件、激励机制（各级渠道伙伴之间，都应该包括这些内容，而不只限于制造商或总代理商与一级经销商之间）。

2  农药需要怎样的宣传推广?

　　农药制剂品牌的营销，肯定需要直接面向用户的推广，去传递产品的用户价值和使用技术，也需要较大的宣传推广投入，只是在产业链上怎样分工、由谁来做这项工作的问题。

2.1  产品生命周期不同阶段的推广

　　首先，需要具备产品生命周期的概念。谈到产品推广的时候，我们可以简化产品生命周期的概念，只思考产品在某个特定细分市场的生命周期。

　　产品生命周期分为引入期、成长期、成熟期、下降期4个阶段。从费用投入的角度看，前两个阶段需要较高比例（占销售额的比例）的推广费用投入，越往产品生命周期的后期，所需投入越少。

　　从推广方式的角度看，前两个阶段需要以用户体验为主，以争取更多用户试用产品、技术和服务。后两个阶段，以提醒重复购买为主。

　　一个产品要取得好的销售成绩，推力（渠道伙伴愿意卖）和拉力（通过推广使用户愿意买）都很重要，两者在产品生命周期的不同阶段，有着不同的平衡点。越在产品生命周期的前期，推广越要先行。只有到了下降期，才可以主要依靠拉力。

　　在管理产品的推广工作中，具备产品生命周期的基本概念，有很大的现实意义。例如，不同的销售团队，推广的产品可能处于产品生命周期的不同阶段，这种情况下怎样分配推广费用？是按照销售额目标，平均分配费用吗？例如，为处于产品生命周期不同阶段的产品，各应该准备什么样的宣传推广资料？不是每个产品都需要所谓的“全套资料”。

　　如上图，左列是我们经常需要传递的信息，右列是我们的沟通对象。在产品宣传推广方面，我们有理论、有计划、有会议。但是，更重要的是，是否如管理者所愿，需要沟通的信息真的传递到了目标人群。

　　与内部的营销团队沟通，是产品宣传推广的第一步。通常来说，外部客户不会比内部团队更了解自己的产品。所以，内部沟通的质量，构成了对外、对用户宣传推广的效果的天花板。

总体来说，用户利益（产品价值、差异化优势）、使用方法及注意事项是对内沟通、对外推广的两项核心内容。

　　经销利益只能与内部的营销团队和渠道伙伴做沟通。如此简单的道理，团队也会做错。管理者需要真正了解销售团队在一线的实际工作情况。

2.2  怎样传递信息?

　　如果召开一个群策群力的研讨会，来讨论宣传推广方法，与会的营销人员可以列出来几十项推广方法。下表是一个示例，营销管理者需要有一份自己的表格，并且从不同的维度（这里仅以适用的用户群、信息容量、传播内容等维度作为提示）对这样推广方法进行分类和评价。

表1  营销人员需要的宣传推广方法

　　概括来说，最重要的推广方法有4个：田间示范观摩活动、农民会、一对一定制化的示范和技术服务、赠品试用及微示范。一个实际情况是，营销能力强的制造商，如几家大的外企，对田间示范、田间观摩活动、农民会，都制定了专门的操作流程，以及为团队提供专门的培训，其重要性可见一斑。

　　其他若干种推广方法，则应该根据实际需要选用，而不是将所有推广方法堆砌在一个区域、同时使用于某个时间段。营销管理者需要有“FAB”的基本概念。以各个公司都在做的、面向用户的宣传推广单页为例，一份好的宣传推广单页，不是各种信息的简单罗列，而应该是使用试验数据、用户成功故事、文字说明等不同的工具，聚焦于产品的用户利益，以及使用方法和注意事项。

　　上述表格中的最后一项，促销，并不是一项真正的推广方法，虽然它的费用预算可能被列为宣传推广费。促销，并不传递产品的用户价值、使用方法和注意事项。促销是一把双刃剑。可是销售季节来了，销售团队经常会向公司要免费样品，要促销费用，声言没有促销就达不到目标，这个问题怎么去改善？供思考！

2.3  基层推广对团队的要求

　　对农药行业而言，一线销售人员首先要具备田间示范的基本技能：能读懂田间试验设计，会正确配制药液，会正确计算防治效果。我们的一线销售人员，有多大比例能独立做示范？管理者需要去了解。

　　第二，销售团队走向一线之前，需要先对销售团队各级做好内部营销。内部营销的内容应围绕营销计划，核心内容应该是销售目标、产品定位、营销组合（“4P”）。我们需要胜任的员工，一致的营销准则和行动。先有好的内部营销，才可能有好的外部营销。

　　第三，营销管理者必须做好费用预算。在团队内部，下级未能按照计划去做；在公司外部，对渠道伙伴的承诺没有兑现，这样的事例比比皆是。主要原因不在于主观的不诚信，而是在需要执行时、需要兑现承诺时，费用资源不够了。

　　第四，营销管理者需要调查和评估推广效果，以持续改善。评估的角度、内容、方法很多，以下提供了一个示例。

2.4  对推广效果的诊断

　　对推广效果的诊断可以用一组数据来体现（见下图）：

　　左上图是这组诊断数据的标准型，针对某个产品的某个特定细分市场，分目标用户总人数、知晓产品的人数、试用过产品的人数（无论是通过得到免费样品，还是通过第一次购买产生了试用）、重复购买的人数。

　　右上图是这组诊断数据的一个变型，增加了一个渠道覆盖率数据，也非常有道理。供参考。

　　假设左下图是一个诊断结果，那么这个结果算是比较好的，因为大部分知晓产品的目标用户都有试用，大部分试用产品的目标用户都有重复购买。这说明，此前的工作方法是有效的。唯一不足的是知晓者的数量尚嫌不够，这可能是因为时间有限、费用不足导致的。只要再花些时间、投入些费用，按原来的方法去做，就可以取得成功。

　　若出现下中图这个结果，那么这是一个不成功的基层推广。有足够的知晓产品的目标用户，但是他们的大多数没有意愿第一次购买，或为能够第一次得到这个产品，需要立即补救。否则，这个市场就做成了“夹生饭”——目标用户都对这个产品有印象，但是一直没有多少人用过，对产品没什么感觉。

　　右下图是一个彻底失败的基层推广结果。为什么说它是一个彻底失败的案例？失败的原因是什么？留这最后一道题，供思考！

    综上所述，基层推广的主线是：农药需要直接面向用户的、内容详细的、投入较高的推广；产品生命周期的不同阶段，基层推广的目的、投入、推广方法是不同的，推力与拉力的平衡点也是不同的；向4个内部和外部的不同人群，需要传递的信息是不同的，产品的用户价值和使用方法是核心内容；宣传推广方法有很多种，需要分类，最重要的是田间示范、田间观摩、农民会；基层推广对团队有要求，管理者需要使一线员工具备相应的技能和资源；基层推广的效果需要评估，以持续改进。

农药快讯, 2017 (14): 28-30; 23.